Técnicos que se tornam gestores: aprendizados de uma jornada
Você quer sentar no banco do motorista do ônibus?
A primeira vez que ouvi essa frase, achei meio estranha. Mas depois de vários anos trabalhando como técnico, ela começou a fazer sentido. Você quer levar ou ser levado?
Quando entrei na faculdade de computação, já tinha feito um curso técnico em eletrônica no ensino médio. Escolhi computação porque era muito mais fácil lidar com 0s e 1s do que com voltagens variadas. Era sim ou não, funciona ou não - sem as variações imprevisíveis dos componentes eletrônicos, com suas tolerâncias e margens de erro.
Falar com o computador era simples: você dá um comando e ele responde exatamente como esperado. Isso tornava a vida muito mais fácil. Nunca cogitei fazer medicina, por exemplo, só de imaginar abrir uma pessoa e lidar com vasos e órgãos que não estão exatamente no mesmo lugar em cada corpo, já me dava calafrios, complexo demais para mim.
Claro que, de um simples “if then else” até milhares de linhas de código, surgem complexidades e variações que podem levar a resultados inesperados. Mas ainda assim, havia uma lógica, uma previsibilidade.
Depois de anos dominando a máquina, percebi que para ela funcionar bem, eu precisava da ajuda de outras pessoas que dominavam outras máquinas. E era mais eficiente contar com outros humanos do que tentar fazer tudo sozinho. Engajar pessoas passou a ser natural — e com o trabalho em equipe, os sistemas ficaram mais robustos, mais rápidos, mais úteis.
Quando chega a hora de se tornar gerente
Foi nessa época que ouvi do meu gerente uma frase que me gerou desconforto: “Está na hora de você se tornar gerente.”
Eu, que sempre me senti confortável conversando com máquinas e obtendo respostas precisas, não queria abrir mão dessa certeza. Lidar com seres humanos, que não são iguais, que não respondem sempre da mesma forma, não fazia parte do que eu gostava de fazer. Cuidar de assuntos operacionais que não fossem estritamente técnicos? Nem pensar. Eu me divertia com a técnica.
Nunca quis lidar com questões como salário, performance, férias, escalas, tarefas... muitas variáveis para quem estava acostumado a dar comandos a computadores que obedeciam sem hesitar.
Mas começou a pesar quando eu sabia o que precisava ser feito, como precisava ser feito e não conseguia que fosse feito porque alguém com um cargo gerencial maior não entendia ou não queria que meu time tivesse sucesso.
Olha só... falei “meu time”.
Evolução surge naturalmente
Hoje vejo que apesar de ter ficado desconfortável com a frase do meu gerente, na prática, naquela época eu já liderava o nosso time (Uau... falei “nosso time”). E que time maravilhoso. Eu tinha um chefe que me deixava escolher quem contratar, montar a equipe. Eu só não queria fazer a parte “burocrática” disso tudo.
Os produtos que desenvolvíamos faziam sucesso. Mas quando navegava pelas organizações internas ou externas, alguém perguntava: “Você é o gerente da área?” E eu não era. Isso travava decisões, impedia fluidez.
Foi aí que percebi: para fazer mais, eu teria que começar a fazer o que não gostava. Coloquei como meta pessoal enfrentar essas tarefas. Era como quando minha mãe me fazia desatar os nós da linha da pipa. Se eu não desatasse, ela não comprava linha nova. Na vida corporativa, se eu não desatasse os nós, não ia conseguir brincar.
Os desafios de um gestor
Essa transição de um cargo técnico para uma posição de chefia não foi fácil. Um técnico tendo que lidar com processos de RH, com pessoas, com burocracias, politicagem... não era — e ainda não é — fácil. Além disso, eu precisava batalhar pelo reconhecimento do time. Vender o time internamente para que eles fossem valorizados com salários e benefícios melhores. O jogo era outro. E eu não tinha sido preparado para ele.
Na época, a IBM oferecia um curso de formação de gerentes — o famoso Basic Blue — ministrado por um instrutor americano carismático. Ao invés de enviar os gerentes para os EUA, trouxeram o instrutor para o Brasil. Talvez o curso não tenha sido o mesmo. E não foi o que eu esperava: não havia dicas práticas, parecia mais uma avaliação para ver se você estava “pronto”. Outros tempos.
Fiz vários cursos ao longo dos anos, mas o que mais pesava era o clima constante de avaliação. Não sentia que era algo construtivo. Faltava alguém que ajudasse de verdade, pois eu tinha a sensação de que só julgavam.
Com o tempo, fui me cercando de pessoas que faziam melhor do que eu certas atividades. Arrumei alguém para cuidar da operação do dia a dia — um “COO” informal do meu departamento. Alguém que cuidava das finanças, escalas, férias, tudo que mantinha o funcionamento. Também tínhamos os famosos HR Partners.
Eu cuidava dos negócios da área: interagia com vendas, jurídico, clientes. Envolvia-me nas questões técnicas — não colocava a mão na massa, mas gostava de entender o que o time fazia e como fazia. Assim, me mantinha atualizado e contribuía com minha experiência.
Foi aí que criei meu estilo de trabalho. Conseguia manter a liderança dos times. Tinha uma equipe que me apoiava nos assuntos operacionais. Já era gerente de terceira linha — gerenciava gerentes que gerenciavam gerentes de times técnicos. E quando os assuntos se tornavam mais complexos tecnicamente, eu reunia os melhores técnicos e resolvíamos juntos (fosse para solucionar um problema ou criar algo novo). Quando os assuntos de RH se tornavam mais complexos pedia ajuda do HR Partner.
Mas se você sempre foi técnico e quer se tornar um gestor, hoje existem várias ferramentas e cursos de apoio. E a primeira lição é que 1+1 nem sempre é 2, e ter um mentor, um apoio, vai ajudar muito nessa nova jornada.
Diferente da minha época, em que os cursos e preparações para líderes tinham pouquíssima orientação prática, hoje existem treinamentos focados na experiência do dia a dia e que já incluem mentoria com profissionais experientes, esse é o enfoque de todos os treinamentos para lideranças da Koru. Recomendo a pesquisarem um pouco melhor sobre as modalidades que eles oferecem, é transformador.
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