Durante muitos anos, lideranças em tecnologia se concentraram em garantir a disciplina no uso das ferramentas digitais. Era comum ver CTOs e CIOs (Chief Information Officer) criando NOCs (Network Operations Centers) para monitoramento de redes, SOCs (centros de operações de segurança) para segurança perimetral, e sistemas de controle para o uso de aplicações e ferramentas de colaboração. O foco estava em processos, padrões e conformidade.
Lembro bem de uma métrica que era central na Microsoft: a adoção das tecnologias adquiridas pelos clientes. Afinal, cliente que não usa o que comprou dificilmente renova no ano seguinte. Mas, mesmo assim, muitos times de tecnologia estavam mais preocupados em implementar soluções do que em avaliar se elas realmente faziam sentido para o negócio.
Em uma reunião com um CIO, ouvi por mais de uma hora sobre os equipamentos que ele havia adquirido — especificações técnicas, desempenho, capacidade. Era evidente o orgulho que ele sentia, mas faltava uma conexão clara entre aquela infraestrutura e os resultados que ela poderia gerar para a empresa.
Isso me fez refletir: estamos usando tecnologia para satisfazer nossas próprias necessidades técnicas ou para impulsionar o negócio que nos sustenta?
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Claro que segurança e compliance são fundamentais. Mas será que precisamos de salas cheias de monitores e gráficos se uma simples notificação pode alertar sobre problemas críticos? Dashboards maravilhosos que ninguém usa? Será que vale manter um sistema de chamados que registra tudo, se ninguém analisa os dados ou toma decisões com base neles? Vale a pena ter aplicações com interface linda, sofisticada, com várias telas e botões que ninguém consegue ou precisa usar?
É nesse ponto que o papel do CTO começa a se transformar. De guardião da tecnologia, ele passa a ser um verdadeiro parceiro de negócios. Isso exige uma mudança de perspectiva: entender profundamente as necessidades da empresa, identificar oportunidades e, só então, propor soluções tecnológicas que agreguem valor, e não apenas complexidade.
Tecnologia que custa mais para ser gerenciada do que o benefício que entrega não é solução, é obstáculo. O CTO moderno precisa ser um catalisador de valor, alguém que conecta inovação à estratégia.
E por que não aproveitar essa transformação para mudar a imagem da equipe de TI? Em muitos lugares, o time técnico ainda é visto como o “departamento do não”: aquele que dificulta, engessa, trava. Mas podemos, e devemos, ser vistos como facilitadores.
Isso não significa abrir mão da segurança, mas sim buscar equilíbrio. Não é necessário liberar senhas triviais, mas também não precisamos exigir combinações impossíveis que acabam anotadas em post-its, expondo ainda mais os sistemas.
Chief Technology Officer
Marcelo Assahina é Chief Technology Officer na iPremi e no Grupo Clínica Senhor do Bonfim, com sólida trajetória em inovação, tecnologia e liderança estratégica. Atuou em empresas como IBM, Avanade/Accenture, Microsoft e Instituto de Pesquisas Eldorado (Apple) liderando iniciativas de transformação digital, cloud computing e desenvolvimento de soluções para grandes corporações. Bacharel em Ciências da Computação pela Unicamp e com MBA pela Fundação Dom Cabral, Marcelo combina visão de negócios com profundo conhecimento técnico, tendo contribuído com projetos no Brasil e no exterior. Atualmente, dedica-se à aplicação da tecnologia para impulsionar resultados sustentáveis e experiências mais humanas no ambiente corporativo.
A evolução do CTO é, acima de tudo, uma jornada de empatia, visão de negócio e propósito. E quanto mais líderes técnicos e de RH entenderem essa mudança, mais preparados estarão para construir organizações verdadeiramente digitais — onde a tecnologia é meio, e não fim.
