Durante meu mestrado, enquanto pesquisava estratégias de crescimento e modelos de segmentação de mercado para uma healthtech, me deparei com uma realidade incômoda — e extremamente comum: empresas B2B ainda insistem em segmentar seus mercados com base apenas em critérios genéricos como setor de atuação, porte da empresa ou localização.
Na prática, isso significa tratar clientes que têm dores, contextos e maturidades completamente diferentes… como se fossem iguais.
Acontece que esses modelos de segmentação de mercado tradicionais (como número de funcionários ou faturamento, também conhecida como “firmográfica”) não dizem quase nada sobre o que realmente move uma decisão de compra. E é aí que muitas estratégias falham: elas falam com o CNPJ, não com o problema.
Durante meu período como gerente de marketing em uma startup de tecnologia em saúde enfrentei esse desafio de forma muito concreta. Depois da validação do MVP em um cliente — uma plataforma SaaS para cardiologia — veio a pergunta inevitável: e agora, para quem mais vamos vender?
Na teoria, parecia simples: hospitais públicos e privados de grande porte, certo? Mas a prática mostrou que a segmentação tradicional não dava conta.
Foi só ao aplicar uma lógica mais profunda — baseada em benefícios percebidos, nível de maturidade tecnológica e necessidades específicas dos diferentes tipos e níveis de maturidade em gestão e adoção de novas tecnologias dos hospitais — que conseguimos criar uma estratégia coerente de expansão. E mais do que isso: conseguimos alinhar marketing, produto e vendas em torno de uma mesma visão de cliente de forma aprofundada. Essa visão integrada foi o que de fato moveu o ponteiro.
Na revisão de literatura que realizei no mestrado, encontrei apoio em autores como Bonoma & Shapiro (1983), que já nos anos 80 defendiam a ideia de segmentar B2B com base em critérios organizacionais e comportamentais;, e mais recentemente em Cortez, Clarke e Freytag (2021), que reforçam: as segmentações B2B mais eficazes são aquelas baseadas em variáveis menos óbvias e visíveis, — mas muito mais estratégicas.
Entre as mais relevantes estão:
Head of Marketing
Profissional sênior de Marketing e comunicação com mais de 18 anos de experiência em empresas como Telefônica, Terra, Samsung, Falconi e Grupo RBS. Atua na liderança de estratégias de marca, conteúdo e crescimento, com foco em reputação e impacto nos resultados. É mestre em Administração, com sólida trajetória em comunicação organizacional. Hoje lidera o marketing da Koru. No blog, escreve sobre branding, posicionamento, liderança e o papel do marketing na transformação dos negócios.
Essas variáveis nos ajudam a enxergar além do óbvio e a construir ofertas e mensagens muito mais aderentes ao momento real do cliente.
Segmentar com base apenas em porte e setor pode até facilitar a construção de listas… mas quase sempre resulta em abordagens genéricas e de baixa conversão.
Além disso, em mercados complexos e regulados, como saúde e financeiro, decisões de compra envolvem múltiplos influenciadores, critérios específicos e jornadas longas. A superficialidade na segmentação enfraquece qualquer estratégia comercial e pode comprometer o ROI de marketing e vendas.
Como defendem Brennan, Canning e McDowell (2013), a eficácia da segmentação B2B depende diretamente da capacidade de entender o contexto organizacional, as redes de decisão internas e os fatores emocionais e racionais que moldam a escolha de uma solução.
Se você trabalha com marketing, vendas ou produto em uma empresa B2B e ainda utiliza apenas filtros como CNAE ou tamanho da empresa, meu convite é: olhe mais fundo.
Mapeie benefícios buscados. Entenda necessidades reais. Converse com usuários, clientes, decisores e influenciadores. Aplique uma lógica viva e constante de segmentação, e não apenas uma planilha categórica.
Foi assim que conseguimos dar novos passos nas healthtechs que atuei. E é com essa mesma abordagem que, hoje, na Koru, ajudamos outras empresas a desenhar suas estratégias de crescimento de forma mais inteligente e eficaz.
Segmentar bem não é reduzir mercado. É gerar resultado e aumentar impacto.
Referências citadas no texto
Anderson, J. C., Kumar, N., & Narus, J. A. (2007). Value Merchants: Demonstrating and Documenting Superior Value in Business Markets. Harvard Business Review Press.
Bonoma, T. V., & Shapiro, B. P. (1984). Segmenting the Industrial Market. Harvard Business Review. Link.
Brennan, R., Canning, L., & McDowell, R. (2013). Business-to-Business Marketing. SAGE Publications. Link.
Cortez, R. M., Clarke, A. H., & Freytag, P. V. (2021). Business market segmentation: an integrative framework and future research agenda. Journal of Business & Industrial Marketing. Link.
Kotler, P., Rackham, N., & Krishnaswamy, S. (2006). Ending the War Between Sales and Marketing. Harvard Business Review. Link.
