Uma pergunta que tive que responder frequentemente é sobre como medir o retorno sobre o investimento (ROI) nas ações das áreas de RH, principalmente quando se trata de treinamento. Não acho que haja uma conta específica a ser feita e muito menos acho que deva ser feita alguma conta.
Rebeldia que chama, né? Não é, e explico.
É estranho dizer isto, porque boa parte das vezes se espera que o RH apresente um plano do que vai fazer no ano ou num outro período qualquer e, a partir daí, começa uma discussão interminável sobre quanto de fato vale a pena investir nas propostas e se aquilo não está caro demais.
Minha tese é de que o movimento precisa ser inverso e as ações precisam partir das necessidades apresentadas pelo negócio e, daí em diante, essas necessidades passam a ser endereçadas pelas diversas áreas para que os planos sejam alcançados, inclusive o RH.
Um caso interessante foi sobre a Coca-Cola que narra uma fase da empresa em que ela perdia espaço para a Pepsi no mercado americano e se iniciou um esforço enorme para reverter o cenário.
Foi um trabalho de três anos que reverteu os resultados e apresentou 10% de crescimento de market share e 44pp. de crescimento em lucro.
Qual a fórmula secreta?
Todas as necessidades de negócio foram analisadas por dois prismas, um dos resultados financeiros e de vendas em si e outro das necessidades atreladas a pessoas que precisavam ser endereçadas para que os resultados de negócio fossem viáveis e sustentáveis.
O plano então se tornou um plano conjunto e completo que trouxe os resultados que citei acima e mais alguns tantos outros para o balanço da Coca e aos indicadores do próprio RH, como turnover e engajamento.
Uso este caso, para fazer meu ponto! [que você lê completo aqui]
Performance é consequência da forma como as pessoas agem e é um plano robusto de negócios é indissociável de um plano robusto para as pessoas. Nesta ordem.
Um dos aspectos que cada vez mais precisa fazer parte do plano é a forma como selecionamos, desenvolvemos e avaliamos a forma de liderar.
Fato interessante é que quando comecei a estudar sobre este tema, ainda em matérias de faculdade, existia a discussão sobre liderança ser uma característica nata, mas, felizmente, com people analytics e a tecnologia, hoje, a conversa se tornou muito mais produtiva.
É interessante que o case que citei sobre a Coca-Cola fala do retorno sobre lucratividade e coisas do tipo, mas a abordagem de liderança, hoje em dia, se trata muito mais impacto.
Lucro é sobre o demonstrativo de resultados da empresa somando receitas e subtraindo custos e despesas.
O impacto trata-se não só de produzir resultados internos, mas também de construir uma visão de como estes resultados serão duráveis e positivos para todo o entorno do negócio.
CEO e Cofundador da Koru
Cofundador e CEO da Universidade Corporativa Koru, Daniel Spolaor atuou como diretor de Gente da Ambev para a América do Sul, diretor de Gente e Estratégia da AmbevTech e CHRO e COO da Falconi. Formado em Administração, pós-graduado em Negócios, tem mais de 15 anos de experiência em grandes corporações com ampla atuação na área de Recursos Humanos e tecnologia. Daniel ainda dedicou-se durante os últimos dez anos a iniciativas de qualificação e requalificação de pessoas frente a mudanças de mercado, econômicas e tecnológicas, tendo trabalhado com diversas instituições de ensino Brasileiras e do exterior para viabilizar oportunidades, emprego e renda para as pessoas.
Liderar desta forma exige uma nova abordagem inclusive no modo como desenvolvemos líderes e falamos da necessidade de colaboração.
Capacidade de cocriar e desenhar processos e produtos, desenvolver pessoas para além de controlar suas entregas e construir um ambiente de autenticidade, para que todos os aspectos anteriores ganhem impulso.
[Mais sobre isto pode ser lido aqui]
Oposto a este perfil estão as lideranças tóxicas. Buscando no dicionário Michaelis, tóxico se define por:
1 Que ou o que envenena; que tem a propriedade de envenenar; venenoso.
2 Que ou o que produz efeitos nocivos no organismo.
Não preciso explicar muito mais, dado que imagino que qualquer pessoa lendo este texto sabe muito bem o que é conviver com uma liderança tóxica. A consequência disso, como falei, se apresenta nos resultados de negócio e na sustentabilidade dele.
Fomentar uma cultura organizacional saudável é a única medida que temos para garantir sustentabilidade de negócio por gerações, e o fator número um quando se fala em construir uma cultura saudável é um ambiente onde as pessoas se sintam respeitadas.
Num levantamento feito em 2021, foi descoberto que o elemento “respeito” é 17.9 vezes mais impactante em prever uma cultura saudável do que qualquer outro elemento; e o segundo aspecto é o de lideranças servidoras, 9.4 vezes mais impactante.
Portanto, quando o retorno sobre os investimentos no seu negócio estiver abaixo das expectativas, invista nas pessoas e nas lideranças. Você, provavelmente, encontrará aí as suas respostas e o ponto onde o plano original falhou.
