Durante décadas, toda grande transformação tecnológica nas empresas começou com a mesma pergunta: qual tecnologia devemos adotar?
Na era da Inteligência Artificial, essa pergunta está incompleta.
A tecnologia já existe. O que falta, na maioria das organizações, é a capacidade de reorganizar o trabalho, preparar as pessoas e transformar decisões em novos modelos operacionais. Em outras palavras: o verdadeiro desafio da IA deixou de ser técnico — ele se tornou humano e organizacional.
A evidência disso aparece de forma clara nos dados da pesquisa Tendências de RH 2026 da Koru. Embora a IA já esteja amplamente disponível nas empresas, 62% das organizações ainda não percebem impacto relevante da tecnologia em sua rotina de trabalho.
O problema, portanto, não é acesso. É adoção.
Quando a IA entra nas empresas, ela normalmente nasce dentro da área de tecnologia. Isso faz sentido do ponto de vista técnico — afinal, são essas equipes que dominam arquitetura, dados e infraestrutura.
Mas quando falamos de impacto real, essa abordagem cria uma distorção.
A IA não transforma empresas apenas porque foi instalada. Ela transforma quando muda:
Isso exige algo que nenhuma tecnologia entrega sozinha: gestão de pessoas.
Não por acaso, a pesquisa da Koru mostra que 70% das iniciativas de IA ainda são lideradas por áreas de tecnologia, enquanto apenas cerca de 17% são conduzidas pelo RH. Esse dado revela um paradoxo importante: a tecnologia que mais impactará o trabalho ainda é conduzida majoritariamente fora da área responsável por organizar o trabalho.
Se a IA redesenha o trabalho, então o RH precisa assumir um novo papel.
Não apenas como área de desenvolvimento ou cultura, mas como arquitetura organizacional da transformação tecnológica.
Isso significa atuar em três frentes principais:
A IA não elimina profissões da forma como muitas vezes imaginamos. O que ela faz é redistribuir tarefas.
Atividades repetitivas, analíticas ou baseadas em grandes volumes de dados passam a ser executadas por máquinas. Isso abre espaço para que humanos se concentrem em tarefas de maior valor: interpretação, decisão, relacionamento e criatividade.
Mas essa transição não acontece sozinha. Ela exige redesenho deliberado de funções e processos.
Empresas que ignoram esse movimento acabam apenas adicionando ferramentas ao trabalho existente — sem capturar ganhos reais de produtividade.
Outro dado importante: embora três quartos dos profissionais já utilizem alguma forma de IA no trabalho, apenas 36% dizem estar satisfeitos com o treinamento recebido para usá-la.
Essa lacuna é perigosa.
Se as empresas aceleram investimentos em IA, mas reduzem investimento em capacitação, criam um cenário onde a tecnologia evolui mais rápido do que as habilidades das pessoas.
Nesse contexto, o papel do RH muda profundamente. Não se trata apenas de oferecer cursos. Trata-se de construir ecossistemas de aprendizagem contínua, capazes de desenvolver competências em dados, pensamento crítico, uso de IA e resolução de problemas complexos.
A terceira dimensão é cultural.
Muitas empresas iniciam projetos de IA com grande entusiasmo, mas acabam limitando seu impacto por medo de riscos, restrições de acesso ou excesso de controle.
Em alguns casos, times recebem treinamento em IA, mas não têm acesso aos dados ou autonomia necessária para experimentar. O resultado é previsível: projetos ficam restritos a pilotos isolados, sem impacto real no negócio.
A adoção de IA exige governança, mas também exige confiança organizacional e cultura de experimentação.
Há uma narrativa comum de que a IA transformará empresas porque automatiza tarefas.
Isso é verdade, mas é apenas parte da história.
A transformação mais profunda acontece quando as organizações aprendem a operar em um modelo humano + máquina, onde decisões são apoiadas por dados e tecnologia amplifica a capacidade de pensamento e execução das equipes.
Nesse cenário, o diferencial competitivo não será quem tem acesso à IA — porque praticamente todos terão.
O diferencial será quem consegue reorganizar o trabalho mais rápido.
E isso, definitivamente, não é um problema de tecnologia. É um problema de gestão.
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CEO e Cofundador da Koru
Cofundador e CEO da Universidade Corporativa Koru, Daniel Spolaor atuou como diretor de Gente da Ambev para a América do Sul, diretor de Gente e Estratégia da AmbevTech e CHRO e COO da Falconi. Formado em Administração, pós-graduado em Negócios, tem mais de 15 anos de experiência em grandes corporações com ampla atuação na área de Recursos Humanos e tecnologia. Daniel ainda dedicou-se durante os últimos dez anos a iniciativas de qualificação e requalificação de pessoas frente a mudanças de mercado, econômicas e tecnológicas, tendo trabalhado com diversas instituições de ensino Brasileiras e do exterior para viabilizar oportunidades, emprego e renda para as pessoas.
