Se tem algo que aprendi ao longo dos últimos anos — tanto na prática como executiva quanto na pesquisa acadêmica — é que segmentar o mercado não é uma etapa pontual do planejamento. É uma prática viva. Na teoria, parece simples: você define seu mercado-alvo, escolhe um posicionamento e executa o plano.
Mas na realidade, especialmente em empresas B2B e em mercados regulados como saúde ou educação, isso está longe de ser linear.
O mercado muda. O produto evolui. Os clientes amadurecem.
E a segmentação… precisa acompanhar tudo isso.
Ao estudar o caso de uma healthtech no meu mestrado ficou claro que, após a fase de validação do MVP, não bastava ter um único segmento definido. A empresa precisava evoluir a segmentação à medida que o produto ganhava novas funcionalidades, que novos perfis de hospitais se interessavam e que a operação se expandia para outras regiões do país.
Na dissertação, utilizei o framework de Cortez, Clarke e Freytag (2021), que propõe a segmentação como um processo iterativo e dinâmico, dividido em fases:
Esse ciclo se repete, evolui e se ajusta conforme a empresa cresce.
Muitas empresas ainda tratam a segmentação como algo a ser resolvido numa única reunião estratégica, com um slide dizendo: “nosso público-alvo são empresas de médio porte do setor X, com mais de Y funcionários”. Isso é só um recorte raso, estático, e que provavelmente vai envelhecer antes do final do trimestre.
Mais do que uma definição, segmentar de forma contínua exige monitorar mudanças no mercado, ouvir o time de vendas, revisar critérios com frequência e usar dados para tomar decisões de priorização.
O modelo que proponho no meu trabalho de mestrado é híbrido — mistura as boas práticas do marketing B2B com os aprendizados da metodologia Lean Startup.
Ou seja: segmentar também é experimentar. Você testa uma hipótese (ex: “esse hospital do interior com poucos leitos pode ser cliente da minha solução?”), observa os sinais, coleta dados, aprende e decide se vale seguir ou pivotar. Segmentar é observar como os clientes reagem. É perceber o que não está funcionando. É ajustar proposta de valor, mensagem, canal, abordagem. E repetir.
Talvez seu ICP de hoje esteja “dando match”. Mas e daqui a seis meses? Ou quando você lançar um novo produto? Ou quando surgir uma tecnologia que muda o jogo? Segmentação contínua é isso: manter a escuta ativa, criar ciclos de revisão e não tratar como “resolvido” o que é essencialmente mutável.
Essa mentalidade tem feito diferença nos projetos que desenvolvemos na Koru — onde ajudamos empresas a desenhar (e redesenhar) suas estratégias de forma viva e conectada à realidade do negócio. Se o seu mercado está em movimento, sua segmentação também precisa estar.
Head of Marketing
Profissional sênior de Marketing e comunicação com mais de 18 anos de experiência em empresas como Telefônica, Terra, Samsung, Falconi e Grupo RBS. Atua na liderança de estratégias de marca, conteúdo e crescimento, com foco em reputação e impacto nos resultados. É mestre em Administração, com sólida trajetória em comunicação organizacional. Hoje lidera o marketing da Koru. No blog, escreve sobre branding, posicionamento, liderança e o papel do marketing na transformação dos negócios.
