Uma das maiores falhas que vejo em estratégias de crescimento é quando produto, marketing e vendas trabalham a partir de definições diferentes de “cliente ideal”.
Cada área enxerga o mercado com uma lente distinta — e o resultado, muitas vezes, é esforço desperdiçado, campanhas mal direcionadas e jornadas comerciais desalinhadas.
Quando trabalhei como gerente de marketing em uma healthtech, essa fragmentação me custou tempo, energia e performance. Foi nesse contexto que mergulhei no estudo da segmentação de mercado B2B como tema central da minha dissertação de mestrado. E a principal conclusão foi: é possível (e necessário) criar um modelo de segmentação que una as três áreas em torno de uma visão comum.
Quando não há uma estratégia integrada sobre o perfil de cliente entre essas áreas, mesmo que cada uma faça o seu melhor, o processo trava.
O time de produto decide priorizar funcionalidades para um perfil de cliente que nem sempre é o mais lucrativo ou estratégico.
O time de marketing foca sua comunicação em um público genérico demais, — ou no público errado.
E o time de vendas insiste em abordar contas que têm baixa maturidade ou não estão no momento de compra.
Leia também: Segmentação de mercado B2B além dos rótulos: por que “setor e porte” não bastam
Com base na metodologia Lean Startup (Ries, 2011) e no framework de segmentação B2B de Cortez, Clarke e Freytag (2021), propus na minha dissertação um modelo híbrido, dividido em quatro etapas principais:
Antes de qualquer ação de marketing, é essencial validar se o produto atende a dores reais e bem definidas. Isso exige escuta ativa dos primeiros clientes e análise de uso.
Aqui entram as variáveis estratégicas: benefícios percebidos, necessidades latentes, nível de maturidade tecnológica, tipo de processo decisório e outros elementos que vão além do tradicional “porte e setor”.
Produto, marketing e vendas devem trabalhar com as mesmas personas, priorizar os mesmos segmentos e alinhar suas entregas com base em dados reais do mercado — não em achismos.
Assim como no ciclo “build-measure-learn” da metodologia Lean Startup, a segmentação também deve ser avaliada e ajustada continuamente com base em performance comercial, taxa de conversão e satisfação do cliente.
Esse modelo foi aplicado no contexto da expansão de um sistema de telecardiologia — um sistema de telecardiologia. A segmentação deixou de ser genérica e passou a refletir os diferenciais do produto percebidos pelos decisores de hospitais e operadoras de saúde. O resultado: mais foco, maior eficiência nas ações de marketing e melhor desempenho do time comercial.
Head of Marketing
Profissional sênior de Marketing e comunicação com mais de 18 anos de experiência em empresas como Telefônica, Terra, Samsung, Falconi e Grupo RBS. Atua na liderança de estratégias de marca, conteúdo e crescimento, com foco em reputação e impacto nos resultados. É mestre em Administração, com sólida trajetória em comunicação organizacional. Hoje lidera o marketing da Koru. No blog, escreve sobre branding, posicionamento, liderança e o papel do marketing na transformação dos negócios.
A segmentação, nesse contexto, atua como uma ponte entre a visão de negócio e a operação do dia a dia. Quando feita de forma colaborativa e estratégica, ela:
Ou seja: é muito mais do que uma etapa do marketing — é uma ferramenta de gestão.
As obras a seguir ajudaram a sustentar o modelo proposto na minha dissertação e continuam sendo referência em especial em negócios em validação:
Se sua empresa tem áreas que ainda operam com segmentações diferentes — ou se a definição de ICP virou só um slide bonito no deck de planejamento — vale a pena revisar.
Segmentar bem é alinhar as lentes.
E quando produto, marketing e vendas passam a ver o mesmo mercado da mesma forma, o crescimento acontece com menos fricção e mais consistência.
