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Times de alta performance – O duríssimo (e ordinário) modo de fazer

Quando pensamos em times de alta performance, quais são as características e imagens que nos vêm à mente? Trabalho extenuante? Muito suor? Filmes hollywoodianos sobre técnicos e seus atletas? Metas impossíveis? A conquista do Everest?

Na minha cabeça, invariavelmente, é isto que surge também. Normalmente, a alta performance vem associada a muito treino, a pessoas com habilidades desenvolvidas num nível acima do comum, muita gente inteligente. Correto?

Errado! Este artigo do The New York Times conta a história da Julia Rozovsky e da sua jornada com outros pesquisadores e time de people analytics do Google para responder à pergunta: Quais características formam times de alta performance? O projeto foi batizado de “Projeto Aristóteles”.

Foram quase 30 anos de pesquisa, tudo se iniciou avaliando mais de meio século de produções acadêmicas sobre como os times funcionam. Depois, foram avaliadas 180 equipes internas do Google e seus comportamentos e métricas. 

A conclusão que o time – formado por cientistas de dados, psicólogos, sociólogos e muitas outras pessoas – chegou depois disso foi que era impossível achar padrões de comportamento e de composições de time.

O passo seguinte foi estudar comportamentos de grupo e regras de convivência. Descobriu-se que as regras de convivência se sobrepunham a comportamentos individuais, mas estas também eram muito variadas. 

Grupos mais agitados, mais falantes, mais quietos, mais educados, menos educados. Era ainda impossível decifrar quais regras eram distintivas de performance. 

Grupos que falam mais performam melhor que grupos em que todos se escutam? Grupos que discordam uns dos outros são mais eficientes do que aqueles que evitam conflitos?

Ainda em dúvida, a pesquisa recorreu a estudos sobre regras de convivência e estudos acadêmicos de grupos. Duas coisas se destacaram em pesquisas sobre equipes bem sucedidas:

  1. Todos no grupo tinham espaços iguais de fala. Em média, as pessoas falavam em tempos iguais.
  2. Percepção de sentimentos do grupo: as pessoas percebiam como as outras estavam se sentindo.

Equipes que apresentavam estes dois traços tendiam a se dar bem em qualquer tipo de tarefa. Este conceito foi cunhado por Amy Edmonson numa publicação chamada “As organizações sem medo” e batizado de “Segurança Psicológica”.

Trocando em miúdos, é o comportamento de grupo em que os indivíduos não se sentem julgados, expostos ou reprimidos quando falam. Não importa se sobre um erro, aprendizado ou uma ideia.

Mas como fazer?

Implementar segurança psicológica é algo muito duro e demorado. O conceito é simples, mas praticá-lo demanda muito esforço da organização e das pessoas que lideram os negócios.

A descoberta do Google foi a de que quando você faz as perguntas certas para os grupos, organiza os dados e as respostas e promove discussões profundas, os grupos tendem a se “fechar” e evoluir. 

Ferramentas de pesquisa de clima podem absorver esse processo tranquilamente e um bom grupo de business partners mediando as discussões também ajuda.

Seguem as perguntas que, somadas, representam os aspectos da segurança psicológica e podem ser incluídas nas pesquisas internas:

– Se cometo um erro, sinto que serei punido por isso?

– Membros do meu time são capazes de falar sobre problemas e erros abertamente?

– As pessoas do meu time costumam rejeitar outras por serem diferentes?

– É seguro tomar riscos no meu time?

– É difícil pedir ajuda de outras pessoas do meu time?

– Alguém do meu time pode agir para subestimar meu esforço pessoal?

– Minhas habilidades e talentos são valorizados no meu time?

Fácil de perguntar, duríssimo de ouvir e debater, não é?

Ficam então duas sugestões:

  1. Se for fazer este trabalho, comece pela alta liderança da organização e só avance para outros níveis quando cada grupo se sentir à vontade para isto.
  2. Leia mais conteúdos sobre este tema no site que compila as pesquisas do Google neste link: https://rework.withgoogle.com/search/?q=Psychological+safety 

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