Escola Koru

Negócios são mais sobre liderança e menos sobre negócios

Uma pergunta que tive que responder frequentemente é sobre como medir o retorno sobre o investimento (ROI) nas ações das áreas de RH, principalmente quando se trata de treinamento. Não acho que haja uma conta específica a ser feita e muito menos acho que deva ser feita alguma conta.

Rebeldia que chama, né? Não é, e explico.

É estranho dizer isto, porque boa parte das vezes se espera que o RH apresente um plano do que vai fazer no ano ou num outro período qualquer e, a partir daí, começa uma discussão interminável sobre quanto de fato vale a pena investir nas propostas e se aquilo não está caro demais.

Minha tese é de que o movimento precisa ser inverso e as ações precisam partir das necessidades apresentadas pelo negócio e, daí em diante, essas necessidades passam a ser endereçadas pelas diversas áreas para que os planos sejam alcançados, inclusive o RH.

Um caso interessante foi sobre a Coca-Cola que narra uma fase da empresa em que ela perdia espaço para a Pepsi no mercado americano e se iniciou um esforço enorme para reverter o cenário.

Foi um trabalho de três anos que reverteu os resultados e apresentou 10% de crescimento de market share e 44pp. de crescimento em lucro. 

Qual a fórmula secreta?

Todas as necessidades de negócio foram analisadas por dois prismas, um dos resultados financeiros e de vendas em si e outro das necessidades atreladas a pessoas que precisavam ser endereçadas para que os resultados de negócio fossem viáveis e sustentáveis.

O plano então se tornou um plano conjunto e completo que trouxe os resultados que citei acima e mais alguns tantos outros para o balanço da Coca e aos indicadores do próprio RH, como turnover e engajamento.

Uso este caso, para fazer meu ponto! [que você lê completo aqui (https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/a-better-way-to-lead-large-scale-change?cid=app]

Performance é consequência da forma como as pessoas agem e é um plano robusto de negócios é indissociável de um plano robusto para as pessoas. Nesta ordem.

Um dos aspectos que cada vez mais precisa fazer parte do plano é a forma como selecionamos, desenvolvemos e avaliamos a forma de liderar.

Fato interessante é que quando comecei a estudar sobre este tema, ainda em matérias de faculdade, existia a discussão sobre liderança ser uma característica nata, mas, felizmente, com people analytics e a tecnologia, hoje, a conversa se tornou muito mais produtiva.

É interessante que o case que citei sobre a Coca-Cola fala do retorno sobre lucratividade e coisas do tipo, mas a abordagem de liderança, hoje em dia, se trata muito mais impacto.

Lucro é sobre o demonstrativo de resultados da empresa somando receitas e subtraindo custos e despesas.

O impacto trata-se não só de produzir resultados internos, mas também de construir uma visão de como estes resultados serão duráveis e positivos para todo o entorno do negócio. 

Liderar desta forma exige uma nova abordagem inclusive no modo como desenvolvemos líderes e falamos da necessidade de colaboração.

Capacidade de cocriar e desenhar processos e produtos, desenvolver pessoas para além de controlar suas entregas e construir um ambiente de autenticidade, para que todos os aspectos anteriores ganhem impulso.

[Mais sobre isto pode ser lido aqui: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/new-leadership-for-a-new-era-of-thriving-organizations}

Oposto a este perfil estão as lideranças tóxicas. Buscando no dicionário Michaelis, tóxico se define por:

  • 1 Que ou o que envenena; que tem a propriedade de envenenar; venenoso.
  • 2 Que ou o que produz efeitos nocivos no organismo.

Não preciso explicar muito mais, dado que imagino que qualquer pessoa lendo este texto sabe muito bem o que é conviver com uma liderança tóxica. A consequência disso, como falei, se apresenta nos resultados de negócio e na sustentabilidade dele.

Fomentar uma cultura organizacional saudável é a única medida que temos para garantir sustentabilidade de negócio por gerações, e o fator número um quando se fala em construir uma cultura saudável é um ambiente onde as pessoas se sintam respeitadas.

Num levantamento feito em 2021, foi descoberto que o elemento “respeito” é 17.9 vezes mais impactante em prever uma cultura saudável do que qualquer outro elemento; e o segundo aspecto é o de lideranças servidoras, 9.4 vezes mais impactante.

[Mais sobre isto aqui: https://sloanreview.mit.edu/article/10-things-your-corporate-culture-needs-to-get-right/]

Portanto, quando o retorno sobre os investimentos no seu negócio estiver abaixo das expectativas, invista nas pessoas e nas lideranças. Você, provavelmente, encontrará aí as suas respostas e o ponto onde o plano original falhou.

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